Thursday, September 24, 2020
 

傾向と対策は、質や量よりもスピードが命

仕事上において経験を積むことにより、自分の中で”何かしらのパターン”が見えてくることがあります。
「このタイミングで、こうなったら、後々トラブルになりそうだな」とか「この時間帯に上司から声をかけられたら、きっとこうなるだろう」など。

中長期に限らず、また仕事のみならず日々の生活においても「あー、このままだと怪我しそう」みたいな漠然としたイメージが浮かぶことがあるかもしれません。

しかし、それらは直感的だったり、天の声的なスピリチュアルな話ではありません。自分の中で積まれた情報を無意識の中で取り出し、それに適応しようとしている作用なのだとと思います。

そして、それらを意識することで、より自分のナレッジとして昇華させることもできるはずです。

見えてないものが見えてくる?

やっぱりスピリチュアルな話しかってわけではなく、意識するともしなくとも、それは少なからず自分の中で”一度観た”ことがあるから。
そこから次の展開を予測し、どう対処するかを最短距離で割り出すことができたためだと思います。
それは過去にあった悔しい思いや、次はこうしようと思っていたこと、そのチャンスに応じて頭と身体が自然に動いた状態なのかもしれません。

考えることよりも大事なこと

ロジカルシンキングや仮説思考、デザイン思考など思考方法は、いくつかあります。
それぞれに特徴が、適材適所、組織や解決した課題に応じて取捨選択がされるべきですが、組織やチームの決裁が下る頃には、すでに状況が変化しており、内容とそぐわない。他社に先を越されてしまったなどのケースは少なくありません。

それらに共通して言えるのは”考えること”が目的となっており、理解し決断し行動することの優先度が相対的に下がってしまうため。本来、目的とすべきは”成果をあげること”であることを意識し直さないといけません。

パターンを知ることを最重視する

突如起こった事象について慌てずに、粒度と筋道を整理することは大切です。しかし、それ以上に大切なのは理解をすること。そして、理解をするスピードを早めること。

偏見やバイアスに捉われず、状況をあるがままに観察して、自主的に理解・判断してまず動く。

そのスピードが早ければ、結果、失敗だとしても、その現実を受け入れて新たな方法を試すまでの時間も短くなります。
思考停止せずそれを何度も繰り返すことで手持ちのパターンを増やして成果に繋げる

「見るではなくて”観る”こと、聞くではなくて”聴く”こと」と過去の偉人は言ってましたが、観察をするだけではなく、本当に必要なのは、それを経て自分がどう理解をしたか。
得たものをどう自分で消化して、いかにスピーディーに次の行動へ繋げるか。

常にヒントは身の周りにあることを意識しつつ、観て、聞いて、経験すること。
そのスピードを早めることで自分の人生の厚みを保たせるよう、継続することが大切と言えるでしょう。

 

相手の気持ちに寄り添う、ミーティングの勘所

ディレクターという立場上、クライアントや社内でのミーティングにおいて、相手から説明を受けたり、指示を仰ぐ場面が多々あります。
一方、制作スタッフへ適切な指示を出しながら、スタッフからの意見の吸い上げ、時には相談窓口になることもあります。

説明の場という座組の場合、そのミーティングは話し手->聞き手の一方通行というバイアスが生まれがちです。
その流れに沿って、相手の話を一方的に聞き、「何か質問はありますか?」を経て、時間がきたら終わりというのが一般的なミーティングの形でしょう。
それ自体は否定するものではないですが、自分が聞き手の立場であった場合、少し、話し手の気持ちを考える癖をつけてほしいものです。

話し手が本当に”話したいこと”は何か

話し手の多くはミーティングの前の準備として
・ヌケモレなく話さないといけない
・自分が話したいことはコレというアジェンダを考えてきている
・会話ではなく通達がメイン
・相手は自分のことを理解しているはずという前提で話だしてしまう
これらのバイアスを基にしていることがあります。

仕事のミーティングにおいて聞き手として聞くべきは「話し手(クライアント)の目的/目標は何か」が、重要です。
アジェンダとして挙がる項目は、バイアスを基にしたそれら話し手のやりたいことの断片であることが多く、聞くには聞いたが、結局何がしたいのか理解ができておらず、そこに解釈の齟齬が生まれてしまっているのではと思うことが経験上よくあります。

聞き手がやりがちなこと

幼少の頃から人は「相手の話は最後まで聞く」ということを教わります。
その中で相手の話(複数での座談会含む)を遮ってまで自分の話をする”おしゃクソ”なことをしてしまうのは論外ですが、よくやってしまいがちなのは

・相手の話の後に知見のあるキーワードから「ちなみに」的に話を足してしまう
・理解を示すため故に、相手の話をオウム返し的に再度繰り返してしまう
・結論や解決策を急いでしまう

など。
会話が迷走し「結局、何の話でしたっけ?」となってしまったり、「ええ、最初にそう言いましたよね?」となり、なんとなくその場の会話の濃度的なものが薄まった印象になってしまいます。

会話の主役とは

関西方面の方ならともかく、全ての話にオチをつけろということではないですが、会話の構成は理想論、「何がどうしてどうなった(どう思った)」を骨組みに、相手にその裏側にある意図や目的、要望を伝えるのがメインになります。
聞き手としての本来の役割はそれらを踏まえ、聞き手だからこそ、その会話をドライブ(跳ね)させるために質問力を意識することが大事です。

・具体的に言い換えると、どういうことなのか(明確化)
・「それって例えば○○ですか?」(深堀り)
・相槌のタイミングと強さ(共感)
・時には砕けたツッコミも重要(緊張と緩和)

など、ただ聞くのではなく、大切なのはアジェンダの消化よりも話し手に、自分が話したことを通して相手に”理解してもらった”と思える、多幸感や充足感を与えること
それが本当の意味で「最後まで聞く」ということになるのかなと。

オンラインでのミーティングの場合、画面上は多くの人の顔が見えますが、実質的には、皆、1:多数の中で行われています。
ファシリテーションも「今このセンテンスでの話し手と聞き手は誰なのか」「会話の繋がりとして問題はないか」「冗長的な流れで集中力が途切れていないか」など、注意を払うべきことが増えてきました。

ただ、なんとなく集まって一斉に話しだしたりしないよう、指揮者/編集者としての素養がより求められてきています。

集まって話すこと自体が目的になりがちなミーティングですが、これらを踏まえ相手の気持ちを汲んであげることで例え5分の会話の中でもお互い充足感は得られるもの。
無理に頑張ってモテようとする必要もないですが、まずは、お互いがお互いの理解者であろうとする気持ちを持つことが大事なのかもしれません。

 

テレワークと常駐でフリーランスを9年やってきて今思うこと

ちょっと間が空きましたが、2020年6月を以て、私カネダも開業届を出してから9周年になりました。

その中、現在コロナ禍の状況ということもありテレワーク/リモートワークの必要性が強く叫ばれるようになりました。

わりと早い段階から、フットワーク軽くフリーランスのWebディレクター/プロジェクトマネージャーとして、それらを体験してきましたが、今の状況だからこそ思うことや、気づきなどをツラツラと。

”フリーランス”という立場だから見えてくるもの

幸いなことに自分が仕事として携わってきた方々は、案件のご相談を受ける際に最初からリモートワークに心広くご理解をいただくことが多いです。

というのも自在に受託するかどうかの判断の際にも、こちらから具体的に
・現状使われているコミュニケーションツール、プロジェクト管理ツールの確認
・未導入の場合は、それらの導入をお願いする
・別件を同時進行しているので、それでもよいか(別件のMTGで抜けるかも)
・ネットワーク(WiMAXなど)も持参するけどよいか
などを細かく確認してからというのが多いです。

その意図は
・社内文化としてメール、口頭指示がメインなっていないか
・扱う案件がどれくらいクローズなものか(IR系や官公庁系、大企業の新商品PRサイトなどは、厳しい場合がある)
・上長的立場の人と自分との相性
などなどを、僭越ながら推し量る部分を含んでいます。

フリーランスという立場から、同時に複数の企業さまの案件を扱いつつ、それぞれの社風に合わせた立ち回りを求められることもあります。その中で、自分の仕事への負荷を軽減する意図で、導入時点で、最大公約数的に担保できる落とし所を探る感じかなと。

テレワークが絶対に最高というわけではない。

個人的にテレワークを導入する上での最大のメリットは、家で仕事ができるということではなく”該当のプロジェクトにフォーカスできる環境が作れる”ということだと思っています。
コミュニケーションツールやプロジェクト管理ツールも、そのプロジェクトのスタッフおよびクライアントのみのメンバーで構成され、その進行に特化したやりとりがされる形となります。

ですが、常駐案件の場合は、携わるプロジェクト”以外”のメンバーも当然その場にいますし、良くも悪くも自然と外部の情報も耳にすることもあります。
内容次第ですが、ノイズということではなく少なからず他社/他者の動静を見聞きすることで得られるものも多く、単一のプロジェクト進行では気づけないこと、また深くなるからこその見落としの部分なども避ける効果も一定以上あると感じています。
それらが少ないことがテレワークのデメリットになるえるかなと。

エンジニアの方達からすると「一瞬いいですか」が無いのはメリットだとは思いますが。
コミュニケーションツール上で、自分がメインで携わってないチャンネルに横から口を出すのはパーソナリティに依存する部分が多く、なかなか根付くものではありません。
多くは当事者意識と奥ゆかしさの微妙なバランスを求められるものです。

本当に”働きやすい環境”とは

現状、コロナ禍ということもあり、感染リスクを避けるためにテレワークが推奨をされていますが、緊急事態宣言後、多くの企業が通常の通勤形態に戻している事を踏まえると、まだまだ日本の企業においてはテレワーク文化が根付くことは難しそうです。見ている限りベンチャー,スタートアップ系のIT/Web系企業ですらその様子。

ただ感染リスクどうこうについては一旦棚にあげて、実際、カネダ個人としては常駐をお願いされることはあっても、上記に挙げた条件がクリアされていれば、場所自体はそこまでネックにはなりません。極論、電源と電波さえあれば仕事自体はできるので。

いままで大小合わせて様々な企業さんと常駐ないしテレワークから携わらせてもらいましたが、
その場その場で、いつも感じるのは「やっぱり仕事ってのは”人”なんだな」っていうこと。
環境作りも大事ですが、一番に見るべきは、その場にどんな人がいて、自分がどういう立ち位置を求められているか、またその場は今後どうあるべきかを考えられるかかなと。
フリーランスだからこそ俯瞰の目線で見れますし、それ自体が間違っていなければ、ダメ元で提案してしまえば良いもの。啓蒙のコストなどもありますが。

単純にテレワークだバンザーイになるのではなく、その場にどういう人がいて、その人達それぞれに、どういったコミュニケーションが最適なのかを見極め、滞りなく進行するための方法と環境作りを考える。

道具や環境は大事な要素ではありますが、一番は”人”ということを忘れないように。

こんな状況ではありますが、みなさま、どうかお身体お大事に。
引き続き10年目もよろしくお願いいたします。

 

ファシリテーターだから実現できる”楽しい会議”

社内や部署単位の報告会議のみならず、会社間の現場担当者同士の打ち合わせ、営業から制作スタッフへの情報伝達、最近ですと複数の職種を跨いだブレストや、プロトタイピングのデザインツールを用いたディスカッション形式など、用途によっても会議の形態は様々な意味を持つようになってきました。

その中でも共通して言えるのは”ファシリテーター”の存在意義です。

ディレクターないしプロジェクトマネージャーのポジションにある方なら、「○○さん、次の会議のファシリテートよろしく」などと依頼を受け、段取りを任されることもあるでしょう。

本来のファシリテーターの定義としては一般に『議事進行やセッティングなどを担当するが、会議中に自分の意見を述べたり自ら意思決定をすることはない』とされています。

ですが、それらは参加スタッフが会議に対してモチベーション高く参加していることが前提となっており、実際の場においては、スタッフが下を向いたまま淡々と会議が終わってしまい、気がついたら形骸化してしまうというケースも少なくありません。

またプロジェクト進行において会議は切っても切れないものですが、コミュニケーション設計上、「会議は悪」とする派と「会議は効率的」とする派で意見が分かれるのも頭を悩ますところです。

会議は本当に”効率的”なのか

一般的に会議の役割としては

  • 現在の状況の共有
  • 現存する課題の共有
  • 予想される結果の共有

ざっくりと上記になります。個々が課題に対しての対処の際、判断に必要な情報を共有し、一堂に会することで作業着手までのタイムロスを防ぐことが目的となります。

ですが、会議の多くは”会議をすること”が目的化してしまいがちです。また、上記のような共有は昨今では物理的ば招集がなくてもプロジェクト管理ツールやチャットによるリマインドでも事足りるようになりました。

それでも「顔が見える現場」というスローガンの元、椅子の少ない会議室に複数人集まり、結局それぞれが別の仕事をしながら上役のありがたいお話を聞いたフリして終わる会議の多いこと。それが果たして効率的なのかは首を傾げるところです。

じぁあ、会議はすべからく悪なのかと言われると一概にそうとも言えません。

情報共有についてはツールやコミュニケーション設計から補完できることはあっても、優先度に応じた空気感や、どうしても要約された情報となるとtodoの列挙となってしまい(その用途なら構いませんが)、経緯や文脈の共有にも限界があるからです。

人は、リラックスした時に物事を判断しがち

会議(意思決定)あるあるにもなりますが、会議中は一言も発さなかった人が、会議が終わって立ち上がった途端にリラックスした顔をして自分の意見を述べたり、タスク依頼をしてくる場面を何度も見てきました。

会議中にもそれらを踏まえ「他に何かある方?いませんか?本当にいませんか?」と念を押したこともありましたが、やはり”会議が終わった”というリラックス感には勝てず、終わった途端に重要なことを述べる方は後を断ちません(議事録とってる側としては大変困るのですが)。

また喫煙所などでの上司と緩い雑談から「そういえば例の件、こんな感じでやっといて」などとスナック感覚でその場で決まることもままあります。

そのためにディレクターは喫煙しましょうとは言いませんが、これでは何のために苦労してメンバー招集して会議をしているのか分かりませんし、それを基に結局、各スタッフへ共有をする手間が発生するため、あまり効率的とはいえません。

ファシリテーターに求められる”余談”のコントロール

”アジェンダの無い会議は世間話と一緒”と言われるくらい、会議は事前の準備が大切になります。

共有する題目は何か?その内容が正しいのか?現状の取り組むべき課題の優先度は?枝葉末節なことに時間を取られ本来議論すべきことがボヤけてしまったら?途中で上役が「ジャストアイデアだけど〜」とか言って無茶ブリしてきたらどうする?など、ファシリテーターは会議前に考えておくべきことは多くあります。

しかし、情報共有を意図する会議の完成度が高くなればなるほど、会議自体の形骸化は避けられません。偉大なるマンネリという見方もあると思いますが、参加スタッフの熟練度が高まるにつれ、比例して会議することの意味が疎かにされがちです。ファシリテーターの目的は、ただ淡々とアジェンダを消化することではないのです。

その際に、ファシリテーターに求められるのは”押さえるべきポイントと抜くポイントのメリハリ”が重要となります。

社会人という立場ではあるものの、学校教育の延長からか”場をわきまえる”という考えがしみついたままだと”会議は誰かの話を聞く場所”という定義から抜け出すことができません。

会議前にアイスブレイクとして雑談をする手法もありますが、効果的と思われるのは、アジェンダとアジェンダの間に、ちょっとした世間話的なトピック(天気、身の回りの出来事、この後のランチの話など)を「そういえば〜」と挟み、自由な会話の場であるという演出を意識してみてはいかがでしょうか。

会議を無下にダラダラとはせず、時間内でメリハリを持ち、プロジェクトの空気感を伝え、時に笑いながら迅速な決断をする場にできるか。

それらを可能にできるファシリテーター/ディレクターならば、きっとそこから生まれる良い効果がプロジェクトの成功に寄与されることでしょう。

 

これからのプロジェクト管理ツールの使い所と、成すべきゴールとは

まだまだ一般的とは言い難いかもしれませんが、Web系・IT系企業の多くは社内業務の進行においてプロジェクト管理ツールが導入されるケースが増えてきました。

BacklogやTrelloやRedmine。エンジニア向けならGithubにZenhubを入れてカンバン型にして管理進行することも可能です。

しかし企業文化や色々な畑の違い、NDA的な制約などでツールの選択からの良し悪しについては、様々な好みが分かれやすい部分もあります。

また、プロジェクト管理ツール自体の特性や狙いを利用者側が理解していないため、「とりあえず上司が使えというから使ってるけど。。」という現場の声もチラホラ聞き及ぶところです。

プロジェクト管理ツールの”狙い”

プロジェクト管理ツールを導入することで得られるメリットの内、一般的に期待されることの多くは

・タスクの共有

にあるかとは思います。しかし、この場合、あまりにも主語が大きく、そのメリットを得られるためのコスト部分の精査が十分でないこともあるようです。

受託/クライアントワークでプロジェクト管理ツールを導入する場合、一番に気を使うところは、まず”クライアントの担当者にいかに『正しく』利用してもらうか”があります。

キックオフMTG時などにプロジェクトにおけるコミュニケーション設計を行い、進行時におけるフローやルールなどをwikiに記載。で、蓋を開けてみたらメールでやりとしてるのと変わりがなかったという場合です。

「文化が違うから」で済まされてしまう局面もありそうですが、効果として期待する以上、そうもいきません。むしろ文化が違うからこそ、共通言語として5W1Hに沿ったロジックを基に、やること、進捗、結果を共有する必要があるのです。

プロジェクト管理ツールが担うのは判断と責任の所在の見える化

進行管理だけならxlsでも良いですし、タスク依頼だけならメールだけでもことは足ります。

最近はプロジェクト管理ツールの機能拡張でボタン1つでガントチャートの作成も可能になりました。

プロジェクトを進める上でのコストは徐々に軽減化されつつあり、リマインドやステータス管理については、botやAIなどでも、ある程度カヴァーが可能となってきています。

翻って、人の役割として今後より重要になってくるのが、プロジェクト進行においての判断と責任の所在となってくると感じています。

今、何待ちで、誰が、いつまでに、何を決めるのか。

チケット期限が燃えたままで形骸化されたプロジェクトの多くが、上記に関する言及やコメントが少ない印象です。

プロジェクトの成功は”期日通りに要件を満たすこと”と定義するのなら、そのためのプロセスとして大事なのは、メンバー毎の思考の見える化となってくるでしょう。

もちろんプロジェクト各メンバーすべてが意識高くあれという訳ではありませんし、ディレクター/プロジェクトマネージャーの仕事の1つとして、それらの啓蒙も含まれる部分ではあります。

プロジェクト管理ツールを思考の共有として、いかにナレッジをためやすくし、学習サイクルを早めることで、結果として正確かつスピーディーな判断を行えるようにできるか。

異文化の企業と触れる機会の多い受託ディレクターだからこそ、ツールを導入しただけで満足せず、常にどう工夫できるのかを考えていきたいものです。